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看看标杆房企的管理思维

 

 

地产开发工序复杂,涉及到的专业领域众多,可以说,一定程度上,开发商其实就是个管理机器,工程有专业的施工单位,设计有专业的设计院,营销有专门的销售代理,开发商的角色更像是个资源的聚合平台,而房企运营的关键就是如何管理好一个资源链。

 

 

从地产人的身份标签来看,每个人都有两个评价维度,一个是专业,一个是管理。这就好像一个人的两个银行账户,两个账户余额加起来才是你的能力资产。但是两个账户的增值都需要相应的时间投入,要让资产快速增值,要懂得去计算投资回报率。

一、专业能力、管理能力,两本帐要分开算

管理学教授宁向东认为:未来的组织会更多地呈现“倒三角”模式,管理者只需负责协调资源,然后由员工自己发起协作。所以,每个人都需要建立自己的领导力。对于房企来说,每一条线都是千头万绪,一个员工手里抓着好多条线,领导往往只看结果,各个事项的具体进展很难深入,某些时候“专业度”不如“零失误”。所以,在专业和管理两个领域都不能有明显的短板,账一定要分开算。

之前接触过的一个案例,某千亿房企的两名应届管培生,一男一女同一年进入公司,经过两年轮盘之后分到同一个项目操盘,当时两个人职位还是一样的,两年之后男孩子还是策划,女孩子做了项目经理,成了上下级关系。其实都在营销线,从专业来讲不见得有什么差距,关键的不同点在于女孩子领导力更强。节点紧的时候,能够做好乙方管理,例如直接干预广告公司人员配置,把原本只有5个人的团队加到8个人,项目遇到瓶颈能够主动向领导要求资源支持,对于领导来说,这种主动进行上下游管理的能力,实际上就是对项目的掌控力。分开算账的好处就在于,明白自己的短板在哪里,而不是简单的归结为性格差异、能力差异,有目的的去进行自我提升。

二、到一定阶段,管理能力的提升更重要

小编认识的一个前辈,一线操盘经验丰富,跳槽到某巨头房企战略营销管理部,负责全国所有项目的营销管理工作。他告诉小编,在他的工作当中,到地方项目支持,解决具体问题只占20%,80%的时间其实是在做管理,工作第一年他只做了一件事,就是把全国各个项目录入的销售数据做到百分百准确。因为只有数据准确及时,才能准确的进行目标预测和投资建议。看起来简单的事情,实际上是一个复杂的管理问题。保证基层数据录入及时准确,要从上到下每个层级制定明确的分工和考核。这是另外一个领域,管理一个项目靠人,管理多个项目靠制度,当职业生涯上行,避不开的是管理。

在同一个岗位上,发展到一定阶段要想突破,也要靠管理。例如,销售要成为销冠,实际上也要做管理,既要管理既有的客户资源,也要会进行渠道管理。之前某千亿房企有一个业务员,利用团购优惠规则,把一个客户发展成为关键人,自己谈妥了一家医院,前后成交十几套。

深圳某明星大盘,由于前期客户基数庞大,每逢样开节点,售楼处总是人满为患。在客户量这么充足的情况下所有业务员都是满负荷运转,但是排名第一的业务员手中的诚意客户总能达到平均水平的三倍以上,计算下来平均二十分钟就能搞定一个客户!原因就在于,每到节点她自己会请十个人到现场帮忙带客,自己培训,自己管理。把讲沙盘、带看样板房的时间全部节省出来谈客。别的业务员是一个人,她是一个团队,战斗力自然不是一个量级。管理能力就是资源整合,主导项目的能力,要有明确的目标意识和过程把控的能力。到达一定的阶段,专业能力的提升会达到瓶颈,时间投入的边际效应递减,要找到新的增长点,管理能力的提升是再次放大专业优势的关键。

对于房企员工来说,不是“要成为”,而是人人都是管理者,对于基层、中层、高层而言有不同的要求。

一、基层的管理者,要能管理好事项,管理好乙方,管理好领导

基层决定了企业输出的品质,影响整个公司的成本,影响公司的短期目标和当期盈利。对于基层的房企员工而言,成为一个优秀的管理者必须具备几种能力:

1.管理事项——要有抓住工作重点的能力

做管理不是坐而论道,真正的管理者必须能够把控过程,具备对品质和进度负责的能力。这就要求在工作中能够准确的抓住重点。例如,龙湖的景观工程师,非常强调“在现场”,所有的方案都以现场效果为准,一棵树要360°旋转来找到一个最佳的展示角度。万科的营销团队则强调“控成本”,所有的营销活动优先考虑资源互换和合作模式,集团整体的推广费用控制在0.5%以下,为恒大的1/6,碧桂园的1/3。

2.管理乙方——要有强烈的目标导向和结果导向意识

基层管理者往往对接大量的乙方,对乙方进度的把控是一个很大的不确定因素,在项目进度管控上,要有强烈的目标导向意识。在工作中很多人会认为,把事情做到完美是能力的体现,但是很多时候,完成比完美重要。之前小编了解过一个很特殊的案例,项目由于特殊原因,在一个月后必须开盘。一个月蓄客期要销售800套房源,营销所有的线从零开始,全线交叉启动。销售目标高,推广必须大范围铺开,推广、包装、拓客、销售培训、样板房装修等等,一环跟不上,开盘节点就受影响。在既定的节点之下,如何做好进度把控和风险控制是严峻的考验。

在极其紧张的条件之下,给合作方明确的要求和目标非常重要。当时的项目负责人做了一个大胆的决定,求多、求快,放弃品质要求,提前充分沟通,所有的设计出品一旦完成,几乎零修改,不因为设计耽误制作周期和推广节点。电台、户外、道闸、影院贴片、网络、朋友圈广告,在三个星期之内,几乎完成全覆盖,最终实现12天营销中心开放,19天样板房开放,26天开盘,开盘销售率70%。这就是目标导向,明确最重要的目标,并且作为指导来决策是重要的管理能力。同样的,结果导向也很重要,乙方参与进来,不同的声音变多,要保证每一个会都有结论,每一个事件都有结果。大量的创意在重复讨论中无疾而终,而优秀的管理者懂得1%靠创意,99%靠落地。

3.管理领导——要有调动资源的能力

一个好的基层管理者,还要具备管理领导的能力,也就是要懂得提要求。一个人的管理能力大小就在于他能够调动的资源的广泛程度。而领导手中掌握的资源是远超过实际执行人的。

领导不能直接参与到事项中,而在职场,把事情做好永远是第一位的,一个善于运用领导资源的人,反而让人放心。之前某中型房企开发的顶豪项目销售经理,为了搞定一个大客户,请老板出面跟客户吃饭,这种事情很多人会觉得太个例。千亿房企金地的项目策划,请区域营销总亲自去拓客,也是发生过的。很多人不敢用领导,不会用领导,这种不打扰在领导眼中不会觉得你能力很强,反而可能是项目管理能力不足的表现。

二、中层的管理者,要能管理好内部团队

“能领兵者,谓之将也;能将将者,谓之帅也”,对于中层的管理者而言,核心责任就是人力资源和内部效率的提升,重点就要会放权、会协调、会激励。例如,某家族型房企,中层领导意志比较强,经常造成基层的执行人,不敢做决策,必须等领导开完其他的会过来进行决策,每周例会从下午两点开到晚上7点,事件推进效率非常低。70%的优秀员工被中层领导干掉,中层领导的管理能力直接决定企业的人才质量和竞争力,避免“一言堂”,学习放权的智慧和员工激励是中层领导的必修课。

三、高层的管理者,要能管理好整个公司

高层决定公司的长期发展,整体投资回报和市场影响力。之前小编也分析过,快速扩张的房企基本上都是依靠的强人策略,也就是高层领导的眼光和魄力。高层领导的管理往往具有很强的个人特色,这也决定了各家公司百花齐放的发展战略。

 

 

 

三流的人才管事

二流的人才管人

一流的人才管理自己

 

 

 

 

 

公司的每一个员工就像一个人的细胞,员工的自我管理能力强,相当于每个细胞越健康,公司整体才能更有活力,执行力更强。

被戏称为“运动员股份公司”的万科,自王石时代起就开始兴起跑步文化。员工要么像王石一样去爬珠峰,要么像郁亮一样去跑马拉松。长途的体力运动,或是长期坚持一项运动,依赖的是高度的自律,明确的目标,专业的训练方法和主动的自我激励,实际上就是一整套的自我管理体系。万科跑步文化的背后,实际上是一个员工身体和性格的双重养成计划,郁亮甚至把员工的健康指标与管理层的奖金相挂钩,如果员工体质测试水平下降,管理层该年度的奖金要扣掉1%。走上职场,无非是做事和做人,优秀的管理者都相信,要管理好事情,必须先管理好自己。管理好自己你需要有明确的目标,系统的方法。

一、定目标、找方向,你不要只是看起来很努力

这是一个最好的时代,每个人看上去都很上进,知识前所未有的受到尊重。努力学习是件好事,但是你到底是真的在努力,还是仅仅是在缓解你的知识焦虑。大部分人的努力脱离了真正的实际需求,在付费频道上买了付费课程并不代表你在进步,用不上的知识其实就是娱乐而已。最怕用勤劳掩饰盲目,用努力治疗焦虑。要管理好自己的时间,首先要明确自己的发展路径。小编分享一个案例,营销项目经理转岗做投资拿地,在正式转岗之前,他花了半年的时间来学习各种股权收购、业务清算和税务方面的知识。时间是一个人最大的资源,也是最大的成本,自我管理最重要就是进行时间成本的管理。有效管理成本最重要的就是要有目标意识,把四处游荡的闲逛变成笔直向前的方向,才能让你所有的付出,有一步算一步。

二、把自己当成项目去管理,找方法、定绩效、会激励

确定了目标还要有方法,一个简单的跑步,郁亮能总结出一整套的专业化思维。一开始要准备一双好跑鞋,这叫专业化的态度。而作为一个菜鸟,最开始的任务是避免受伤,用专业的方法热身,做足准备活动,这叫专业化的方法和风险管控。一个优秀的自我管理者,也要用专业化的思维为自己找方法,进行节点划分,绩效考核和自我激励。有句话说的好,成为一个优秀的管理者从自我管理开始。